管理者必讀| 如何邁出教練式管理的第一步?

教練式管理需要管理者表現出極高的素質：同理心、責任感和正直客觀等，愿意采取因地制宜、因人而異的方式去管理他的員工。這就要求管理者必須找到屬于他自己的路，因為對他來說，少有榜樣可以模仿。千里之行，始于足下。所以走好教練式管理的第一步至關重要。

作為管理者非常容易理解的一點是：一個企業的創始人會為他的企業和產品奠定調性，而領導者給團隊或者說組織注入的第一股氣質往往產生的是深遠的影響。而當開始教練式管理時，管理和溝通的風格就是管理者首要思考的問題。

傳統式管理如何做？

在思考教練式管理風格之前，我們不妨先看一看我們所熟悉的管理方式。傳統的的管理或溝通風格存在兩極，一端是專制的方法，另一端是放任，并希望達到最好。這里有一個頻譜：

01 命令

對大多數人而言這是事實：我們是在被告知的方式中成長的，而且非常精于此道。

很多人認為告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，還給予老板盡在掌控的感覺，但這是一個謬論。老板讓他的下屬沮喪并失去動力，但他們不敢表現或提供反饋，因為他們反正不會被聽到。結果是，老板在的時候他們表示服從，但當他一轉身，他們的表現就會不同，怨聲載道、消極怠工，甚至蓄意破壞。老板根本就沒有處于控制地位，他在自欺欺人。

傳統的管理命令這一端還有另一個問題：記憶力。簡單來講，我們不能很好地記下被告知的東西。如圖所示，有一個在培訓中常提到的理論，最初是由IBM開展一個調查研究，后來由英國郵局重復并證實的結果。一群人被隨機分成三組，每個小組都用三種不同的方法教授一些簡單的、相同的東西。結果不言自明。但是他們的表現有一點引起我們的關注，即當人們僅僅被告知一些事的時候，記憶力的下降多么顯著。

02 說服

我們沿著傳統的管理頻譜向右，會看到說服的方式。

此時的老板講出他的好主意并試圖讓我們相信它很棒。我們聰明地知道不要挑戰老板，因此我們假裝面帶微笑并依照他的指示而行。假戲真做，起碼在表面看來十分民主。但真的民主嗎？我們仍然在做老板希望的事，而他從我們這里幾乎什么也沒有得到，一切都幾乎沒有改變。

03 討論

我們沿著頻譜繼續向右來看看討論的方式。資源真正地匯聚起來，在方向正確的前提下，好的老板可能愿意遵循一個非他自己選擇的路徑。但值得注意的是民主討論可能富于吸引力，但也可能消耗時間或導致猶豫不決。

約翰·哈維·瓊斯為大衛·海姆瑞《卓越運動》一書接受關于團隊領導的采訪時說：“如果大家想去的方向與我不同，我將跟隨大家前行……反正上路之后，我們還可以調整方向。我也許會發現他們是正確的，或者他們可能會意識到這不是正確的方向，并轉向我開始提出的方向，當然，我們也可能共同認識到我們應該做出第三種選擇。在組織中，只有用心和智慧才能前進。”

04 放棄

在橫線的最終端，是只把事情交給下屬，放棄管理者的責任感并給予下屬自由選擇的權力。但是，這樣做對雙方都有風險。

管理者放棄自己的職責，但仍是他說了算，下屬也許由于對任務的很多方面缺乏認識而表現欠佳管理者有時善意地撤出，希望可以驅動下屬學會承擔更多的責任。這種策略往往很少達到目的，因為如果下屬感覺被迫承擔責任而不是自己選擇如此，他的個體責任感仍會偏低，而他的表現不會體現出管理者所希望產生的自我激勵的益處。

教練式管理如何做？

我們再來看看，教練式管理是怎么做的？而作為教練的管理者又是如何做到的？

對于教練式管理來說：

大多數的管理者將自己定位在兩個極端之間的某個地方，教練式管理處于一個完全不同的平面，既結合兩端的利益，又規避了二者的風險。在對教練式管理者的問題進行回答時，下屬開始意識到工作的各個方面以及需要采取的必要行動。這一清晰的認識使他能夠預見成功的可能，從而選擇承擔責任感。

通過傾聽下屬給出的回答，管理者不但知道下屬的行動計劃，而且知道其背后的思考。此時他比單純告訴下屬如何去做更好地了解了情況，并因此對情況有了更多的掌控。由于教練的對話和關系沒有威脅性，并且是支持性的，所以當管理者不在的時候員工的行為不會發生變化。教練提供給管理者實際的非虛幻的控制，并讓下屬擁有實實在在的非虛幻的責任感。

對于作為教練的管理者來說：

許多管理者頻繁地發現自己扮演救火隊長的角色，掙扎著把工作完成。他們自己也承認他們無法投入足夠的時間進行長遠規劃、遠景預測、工作總結、可行性方案研究、參與競爭、開發新產品之類的事情

其實管理者的任務很簡單——完成工作，培養員工。但現實中時間與成本的壓力限制了后者。不過教練式管理能夠帶來雙重的效果。很多管理者把員工送到一兩個培訓課程并騙自己說這些會有用的。他們的投資幾乎沒有任何的效果。但教練式的管理風格或文化可以帶來一年 250 天工作的順利完成，一年 250 天都可以培養員工，并且增強他們的自信。

在工作場合的大多數情況，時間、品質和學習總是相關的。

某種情況下，如果時間是首要因素（例如，處理眼前的危機），最快的方式方法，也許就是自己動手去做，或者明確告知某人該怎么做；如果最重要的是工作成果的品質（例如，藝術家要完成一幅杰作），那么，通過教練來強化意識和責任感最能夠達成目標；如果要獲得最大化的學習效果（例如，一個小孩做功課），顯然教練對于學習和記憶帶來最大的效果。

不過對大多數企業而言，時間優先于品質，而學習排第三位。管理者很難放棄告知。如果管理者應用教練原理進行管理，他們都可以以更高的標準完成工作并同時發展他們的員工。

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我們可以說作為教練的管理者必須經驗豐富，用心支持，而不是威脅。從短期來看或許需要投入更多的時間和精力。但是從長遠和全局來看，這是管理者、企業、員工三贏的局面，并且這對于三方的影響都是深遠而本質的。從這個角度來說，管理者或許可以對自己的管理風格和團隊氣質做一些反思，謹以此文為各位管理者踏上教練旅途提供一個好的開端或風向標。

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