領(lǐng)導(dǎo)力 | 轉(zhuǎn)型教練型管理者避免職場(chǎng)危機(jī)

? 引 言

傳統(tǒng)管理者通常利用正式的職位權(quán)力，通過行政指令安排工作進(jìn)行管理。而教練數(shù)型管理者通過發(fā)人深省的和富有創(chuàng)造性的對(duì)話過程，最大限度的激發(fā)員工深入思考及其內(nèi)在的動(dòng)力、潛力和變革的愿望，引領(lǐng)他們從思維到行為轉(zhuǎn)變，挖掘個(gè)人潛能從而實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效。
企業(yè)通過教練型領(lǐng)導(dǎo)力課程，培養(yǎng)管理者成為一名教練型管理者。教練型領(lǐng)導(dǎo)力課程會(huì)讓客戶學(xué)習(xí)到如何通過教練的思維、方法和工具來解決實(shí)際管理中的問題和困惑，讓管理者發(fā)揮出更大的領(lǐng)導(dǎo)力，幫助公司創(chuàng)造更高的高績(jī)效走向更美好的未來。

組織目前面臨的第三大人事挑戰(zhàn)是管理者缺乏輔導(dǎo)技能。

舊的管理風(fēng)格正處于過時(shí)的風(fēng)口浪尖，因?yàn)槠髽I(yè)意識(shí)到他們需要具備教練技能的領(lǐng)導(dǎo)者，以將他們提升到一個(gè)新的水平。但這種赤字，加上未能進(jìn)行有效的職業(yè)對(duì)話，阻礙了許多組織的人力資源議程。

管理者需要系統(tǒng)的學(xué)習(xí)新型教練式管理方法，來有效對(duì)話，直接面對(duì)員工離職、績(jī)效達(dá)標(biāo)等實(shí)際問題。

第1則 老派的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)出局

員工離開的是領(lǐng)導(dǎo)，而不是公司。專制領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)過時(shí)了，取而代之的是對(duì)員工發(fā)展和賦權(quán)的投資。對(duì)于管理者來說，僅僅管理已經(jīng)不夠好了。

勞動(dòng)力也在發(fā)生變化，管理者必須擁有更多的技能，而不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃，解決問題和授權(quán)技能。為了保持行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，他們需要積極地轉(zhuǎn)變，并將教練技能添加到他們的人員管理能力列表中。

管理良好的組織不會(huì)因意外或運(yùn)氣而取得成功。聘請(qǐng)優(yōu)秀的經(jīng)理，他們不僅可以有效地領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)，而且能夠從員工那里獲得最好的工作能力反饋。

你無需走得太遠(yuǎn)即可發(fā)現(xiàn)，教練方法可以獲得許多回報(bào)，積極的工作文化建立在員工接受指導(dǎo)而不是管理的基礎(chǔ)上，教練工作帶來巨大的紅利，包括但不限于提高滿意度和改善績(jī)效，從生產(chǎn)力的提高中也可以享受更理想的業(yè)績(jī)。

第2則 為什么管理者需要教練技能

眾所周知，早在2008年，谷歌就進(jìn)行了一項(xiàng)名為Project Oxygen的內(nèi)部審查，以確定是什么造就了谷歌的優(yōu)秀高管。這家科技巨頭熱衷于確定這些管理者，他們所擁有的最重要品質(zhì)是什么，以便找到方法論并被納入其高管發(fā)展計(jì)劃當(dāng)中。

谷歌在繼續(xù)審查和完善該項(xiàng)目的調(diào)查結(jié)果期間，十年過去了，“教練技能”仍然領(lǐng)先于其行為清單。

更重要的是，其他九個(gè)屬性中的大多數(shù)，例如“授權(quán)團(tuán)隊(duì)”、“微觀管理”、“創(chuàng)造包容性環(huán)境”、“以結(jié)果為導(dǎo)向”，“具有良好的溝通技巧”，“支持職業(yè)發(fā)展”，“具有清晰的愿景”以及“能夠協(xié)作發(fā)展”等，都是通過使用教練方法支持的。

簡(jiǎn)而言之，教練技能就是幫助他人學(xué)習(xí)，成長(zhǎng)和最大限度地發(fā)揮自己的潛力。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，管理者需要圍繞傾聽、質(zhì)疑、同理心、自我意識(shí)、建立關(guān)系、提供建設(shè)性反饋以及對(duì)同事和直接下屬的能力有信心和信念來發(fā)展他們的技能。

教練技能可能很搶手，同時(shí)供不應(yīng)求。優(yōu)秀的管理者是公司最終表現(xiàn)的核心，如今那些擁有教練技能的人，比以往任何時(shí)候都更需要幫助組織發(fā)展積極的公司文化，提高整體績(jī)效并贏得員工的心。

如果要實(shí)現(xiàn)成功，強(qiáng)大的管理者需要落到實(shí)地，以激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)員工。有效的管理對(duì)于任何組織的成功都至關(guān)重要，當(dāng)員工得到授權(quán)在職業(yè)生涯中的巔峰時(shí)期表現(xiàn)時(shí)，公司會(huì)自動(dòng)獲勝。

第3則 領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的新型角色

當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境需要一種新的領(lǐng)導(dǎo)方法。這種方法必須側(cè)重于與所有利益相關(guān)者共同創(chuàng)造有意義的價(jià)值，包括股東，客戶，員工，合作伙伴和我們廣泛的社會(huì)受眾。

在一個(gè)開放的體系中，每個(gè)人都必須收獲足夠有意義的價(jià)值。否則，他們只會(huì)另尋高就。

這種新式的領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演四個(gè)新角色：“領(lǐng)航員”、“建筑師”、“教練”和“催化劑”。

領(lǐng)航員

作為一位領(lǐng)航員，領(lǐng)導(dǎo)者需要塑造了一個(gè)清晰、令人信服的目標(biāo)和愿景，就像北極星的出現(xiàn)，在整個(gè)組織內(nèi)外引起共鳴。這個(gè)結(jié)論是他們不會(huì)在會(huì)議室里得出的，相反，他們通過觀察和傾聽整個(gè)系統(tǒng)中的人，自身的思考，并將他人的觀點(diǎn)與他們自己的想法相結(jié)合，從組織中實(shí)現(xiàn)它。

作為一個(gè)有遠(yuǎn)見的人，領(lǐng)導(dǎo)者還要與團(tuán)隊(duì)合作，將愿景轉(zhuǎn)化為可衡量的結(jié)果，授權(quán)團(tuán)隊(duì)可以朝著這些目標(biāo)努力。

建筑師

在明確要完成什么之后，領(lǐng)導(dǎo)者充當(dāng)建筑師的角色。

領(lǐng)導(dǎo)者不是制定計(jì)劃，而是作為承擔(dān)更復(fù)雜工作的角色，將組織設(shè)計(jì)為一個(gè)開放和授權(quán)的系統(tǒng)，能夠在較短的工作周期內(nèi)不斷計(jì)劃，執(zhí)行和調(diào)整資源流動(dòng)，以追求其那個(gè)美好的愿景。

領(lǐng)導(dǎo)者需要傾向于更深入地研究組織核心的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，創(chuàng)造空間來重新想象產(chǎn)品如何生產(chǎn)，或者如何產(chǎn)生銷售。這需要放棄限制性的假設(shè)和信念，以便允許新形式的業(yè)務(wù)和組織模式出現(xiàn)。

教練

隨著人們有能力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，他們需要更強(qiáng)大的商業(yè)頭腦，具備戰(zhàn)略性地思考方式，并加深他們的協(xié)作能力。

思維方式、知識(shí)和專業(yè)技能的能力建設(shè)成為領(lǐng)導(dǎo)者需要解決的一個(gè)至關(guān)重要的領(lǐng)域。通過鼓勵(lì)廣泛的正式和非正式學(xué)習(xí)計(jì)劃，并在整個(gè)組織中實(shí)際落地來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

教練們創(chuàng)造了一個(gè)舒適的環(huán)境，讓人們習(xí)慣性地去對(duì)討論“什么進(jìn)展順利”，“什么可以做得更好”。通過提出比規(guī)定的解決方案更多的問題，并尋求多種觀點(diǎn)來擴(kuò)展解決方案，從而在團(tuán)隊(duì)互動(dòng)中建立指導(dǎo)。

催化劑

作為催化劑，領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)系統(tǒng)中釋放能量。他們以四種主要方式做到這一點(diǎn)：

• 消除那些阻礙團(tuán)隊(duì)將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的障礙；
• 促進(jìn)整個(gè)組織內(nèi)部的聯(lián)系；
• 將正在做的事情與組織的愿景和愿望聯(lián)系起來；
• 鼓勵(lì)創(chuàng)建一個(gè)包容和熱情的整體環(huán)境。

人們可以把他們真實(shí)的自我?guī)У睫k公室，以充滿活力和可持續(xù)的方式工作，并追求他們個(gè)人和職業(yè)的抱負(fù)。

這4種角色共同構(gòu)成了，一種不同于以往傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式，且更強(qiáng)大的教練型領(lǐng)導(dǎo)力。不妨試著去真正的做一做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在群智學(xué)到的這種教練方法更加充滿活力和效率，釋放了人們的全部熱情和潛力，以提供影響力和價(jià)值。

群智教練型領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目——培養(yǎng)教練型管理者培，提升教練型領(lǐng)導(dǎo)力

群智教練“烏卡領(lǐng)導(dǎo)力”認(rèn)為，烏卡時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者能將培養(yǎng)人和完成事有機(jī)結(jié)合，激發(fā)集體領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)組織的商業(yè)目標(biāo)和使命愿景。《烏卡領(lǐng)導(dǎo)力-成就教練型領(lǐng)導(dǎo)者》項(xiàng)目是一套系列課程，將管理者的心智模式成長(zhǎng)和企業(yè)的管理實(shí)踐緊密結(jié)合，重塑領(lǐng)導(dǎo)者的管理思維模式，重建管理者的溝通語言和工具方法，形成深遠(yuǎn)可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)行為改變。

課程以群智的VUCAR模型展開，聚焦烏卡時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用教練的理念和方法與所有利益相關(guān)者和業(yè)務(wù)的互動(dòng)，以及自我的持續(xù)成長(zhǎng)。最終通過人和組織的成長(zhǎng)，在這個(gè)烏卡時(shí)代脫穎而出。

《烏卡領(lǐng)導(dǎo)力-成就教練型領(lǐng)導(dǎo)者》既可以是針對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的單次教練式培訓(xùn)，也可以是高潛項(xiàng)目中的系列工作坊，可以結(jié)合企業(yè)的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀進(jìn)行模塊化定制輔以人才潛能發(fā)展測(cè)評(píng)和一對(duì)一教練輔導(dǎo)、團(tuán)體教練等，支持管理者從知道到做到。

“烏卡領(lǐng)導(dǎo)力”教練型領(lǐng)導(dǎo)者課程內(nèi)容：

1. 了解烏卡時(shí)代對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力行為的挑戰(zhàn)，并設(shè)定你的領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)
2. 覺察自我領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在特質(zhì)，實(shí)現(xiàn)管理思維升級(jí)，激發(fā)意愿并提升改變信心
3. 運(yùn)用烏卡領(lǐng)導(dǎo)力的Thinking（思維）/Being（狀態(tài)）/Doing(動(dòng)作)/Coaching Tool（工具），達(dá)成激勵(lì)賦能、發(fā)展人才、集體擔(dān)責(zé)、使眾人行的領(lǐng)導(dǎo)力行為提升
4. 學(xué)習(xí)建立信任、積極聆聽、提問反饋、共創(chuàng)合約等高效溝通的教練能力
5. 現(xiàn)場(chǎng)演練績(jī)效溝通、IDP會(huì)談、員工輔導(dǎo)等實(shí)地工作場(chǎng)景
6. 以身作則及推己及人，成為受人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者
7. 獲得將烏卡領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)應(yīng)用于日常工作的方法

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