傳統教練認為客戶自己有答案，會沉迷于提問，而咨詢師沉迷于直接告知答案。事實上，團隊教練需要避免提問成癮，而是將其作為輔助方式；面對實際工作中的挑戰，可能教練和被教練者都沒有答案，但是通過兩者的合作，可以一起尋求答案。

最佳的洞見產生于團隊與團隊教練的共同探索中。預先準備好的知識往往很難被別人真正理解，并且認同及掌握。

學習邊緣是一個教練者和被教練者都沒有答案的區域。但很明顯，無論從工作角度還是教練角度，如果要提升自己，都需要去完成對學習邊緣的探尋。

當一個個體進入教練空間后，他們的團隊動力、組織文化、 家庭體系、社區和文化模式、以及更廣泛的生態都是他們的一部分，影響著他們如何塑造和敘述自己的世界。這些富有系統層次的復雜土壤，正是他們所講述故事的源泉和參考框架。

每一次教練約談，團隊教練會議和督導教練會議都是打破認知邊界的有效方式，可以創造之前不知道的新認知。共同創造新的認知才是世界所需要的。

任務是我們要在這個世界上實現什么，而使命是發現我們可以為未來世界的需要共同做些什么。團隊需要有共同的使命。

通過探索我們的工作和生活是為誰服務，以及這些利益相關者不斷變化的需求，團隊發現使命是什么。實際上是使命創造了團隊。

問題如謎底一樣，都有其答案，但挑戰需要團隊及其成員有新的思考、新的行為和新的狀態，這樣才能在挑戰中尋求機遇。

個別問題的出現是潛在模式產生的癥狀。實現模式的轉變，通常需要新的視角，并以新視角看待問題。

進行團隊教練時，需要存在以下3要素：團隊、團隊教練和共同目標。團隊教練幫助團隊超越“非此即彼”的辯論，找到第三個位置，幫助團隊從與合作伙伴和利益相關者的二元談判關系轉換為達成贏-贏-贏的共識。

當兩名團隊教練共同做一個項目時，其實存在三大要素：一位團隊教練、另一位團隊教練，以及兩者間的合作關系。第三個要素在對團隊的影響上，和前兩者的作用同等重要。

我們很容易關注到利益相關者之間相互沖突的需求，而忽視了所有的利益相關者都是與我們合作的資源，我們可以邀請他們，共同實現無法獨自達成的目標。

團隊教練過程不是由教練獨自完成的，而是由團隊、團隊負責人、團隊成員和團隊教練共同合作完成。當團隊教練逐漸離開團隊時，持續的伙伴關系可以將團隊教練繼續下去。